一勝九敗！今天屹立不倒的UNIQLO，就是建基於以往多次失敗的教訓

疫情重創了時裝行業，特別是不少FAST FASHION品牌包括ZARA、H&M、FOREVER 21等店無一倖免，接二連三地蝕錢、關實體店，甚至破產。就連他們的競爭對手UNIQLO也不例外，雖然根據UNIQLO母公司FAST RETAILING在新一期的業績盈利有所下跌，但是銷售額較去年同期增長了26%，在疫情之下絕對是一個好消息。

現今疫情令各大時裝品牌都苦不堪言，看似UNIQLO是比較站得穩的那一位。可是，今天看似仍然屹立不倒的UNIQLO，曾面對的挑戰可能比他們多，根據UNIQLO創辨人柳井正在其撰寫的書《一勝九敗》中提到UNIQLO就是珍惜以往多次失敗的經驗，並吸取教訓。

在這篇文章，我們就一起看看到底以往UNIQLO曾面對那些挑戰並如何從中學習。

（一） FLEECE的後遺症

因FLEECE的爆炸性熱潮，令UNIQLO曾經在2000年秋冬單季賣出2600萬件FLEECE，更使UNIQLO的整體銷量大大提升，2001年8月，UNIQLO的總銷售額達到4185億日圓。不過，熱潮過後也許到了物極必反的階段，2001年8月後，UNIQLO開始走下坡，不是買UNIQLO的客戶，因為太容易與其他人「撞衫」的關係，漸漸遠離了UNIQLO。一年後，UNIQLO的總銷售額由2001年的4185億日圓降至2002年的3416億日圓，業績大幅下降。

面對業績大幅下降，UNIQLO一度落入低迷，柳井正認為FLEECE的成功，令UNIQLO產生了錯覺，只埋首於FLEECE而耽誤了公司的其他商品開發。這促使UNIQLO重新思考在商品企劃上的改革，拋開墨守成規的思維，順著趨勢改變自我來迎接挑戰，結果令UNIQLO一年後業績就出現反彈：

「我們並沒有因此停下腳步，依然孜孜不倦地追求從商品企劃到生產，物流，銷售整個系統的精細化，把一切精力投入，到充實基礎的工作當中，為今後維持高銷售高利潤打下扎實的基礎。到2003年8月，UNIQLO的單月門市銷售額比前一年同期上升了6-7％，這是事隔二十三個月以來首次出現增長，公司呈現了觸底反彈的好趨勢。」

（二）收購八個月便倒閉的童裝開發銷售公司

回到1996年10月，UNIQLO出資買下東京一家專門從事童裝開發銷售的公司VAN MINI 85%股權，並收歸於UNIQLO旗下。可是，當VAN MINI公司獲得獨家商標權後，正想發表其他新品牌時，竟被VAN MINI的前母公司VAN JACKET告上法庭，指VAN MINI公司違反了「不正當競爭防止法」中的商標使用條款。面對勝算不大的指控，再加上VAN MINI公司本身結構一直沒有得到很好的改善，令公司出現了連續虧損。最後，在出資收購八個月後，柳井正就關閉了VAN MINI公司的所有店鋪。

在這次的失敗中，柳井正意識到，UNIQLO自己企劃的商品，利用其他牌子推向市場的運作模式，此方法是行不通的。不過，這次的失敗對以後的品牌營運發展起了很大的幫助，更為UNIQLO內部開創了一個良機：

「雖然VAN MINI公司實施了清算，但當初該公司在兒童服裝方面建立的品牌，為後來的UNIQLO開拓兒童服裝業務打下了很好的基礎。從這個意義上來說，這次的失敗與後來的成功緊緊相繫。儘管公司是被清算了，但我們得到了這方面有能力的人才，而且可說是為UNIQLO開創了一個良機。」

（三）新品牌「SPOQLO」和「FAMIQLO」的失敗

柳井正發現UNIQLO出產的服裝，與人們平常的運動服相近，而且UNIQLO自家女士服裝和兒童服裝銷售業務有所增長，所以柳井正就開設了新型的品牌「SPOQLO」和「FAMIQLO」的店舖，分別專賣運動服及家庭服裝。正當這兩個新型品牌服裝店「SPOQLO」和「FAMIQLO」的店舖，剛發展開到分別第17及第18間分店時，由於店舖並沒有達到預期的銷售目標，因此柳井正決定關閉這兩間服裝店的所有店舖，並把他們轉換成UNIQLO店或招租處理。

柳井正認為這兩間店舖的失敗的原因如下：

• 這兩間店舖的商品與原來UNIQLO定位分別不大。
• 有時為優先確保這類貨品的種類和數量，不得不從UNIQLO調貨，反而令UNIQLO店舖的商品出現缺貨和斷碼。
• 在客戶的角度來看，本來可以在UNIQLO買到的商品，現在要跑三家店，對他們來說非常不方便。

這一件事令柳井正更意識到理想與實踐之間的分別，即使有多完美的經營計劃，但現實達不到預期效果就是失敗。可是，對柳井正而言，失敗並沒什麼大不了，最重要的是能否從失敗中吸取教訓以及及時修正錯誤。

（四）吸取進軍倫敦的失敗經驗，令UNIQLO於上海取得巨大成功

UNIQLO在2001年選擇了英國倫敦為其首次進軍海外的地點。在倫敦，柳井正經歷多個在日本不會遇到的困難，包括文化差異、商品規劃問題、缺乏員工培訓、對倫敦的市場研究不足等等，令UNIQLO的倫敦店舖一直虧本，由原本二十一間店，只關剩下最後的五間店。與柳井正的「於倫敦三年開五十家店」有巨大差距。

不過，及後在2002年UNIQLO進軍上海時，吸取了於倫敦的失敗經驗，由「三年開五十家店」改為「開一家，鞏固一家，盈利一家」的路線。藉著第一家店舖，慢慢從價格、商品和員培訓方面切合當地文化取得成功後，才開第二家穩定發展，到了2003年的11月，UNIQLO在中國境內已開了八家分店。而UNIQLO在上海成功的經營方針，也是日後公司的海外拓展戰略。

（五）珍惜你的負評，並立即研究作出改善

失敗，才是提升自我的機會。於1995年10月，UNIQLO曾在日本全國的報刊雜誌上刊登了一則廣告：「以一百萬日圓徵集對UNIQLO的不滿」。結果，徵集到近一萬條的消費者意見，幾乎都是控訴UNIQLO的商品品質。如「一套一千九百日圓的運動衫，洗了一次就脫線了，洗兩次胳膊下面就裂開了，以後再也不會買你們的商品了」、「T-SHIRT只洗了一次，領口就鬆掉了」等等。

直接花錢「買負評」，值得麼？柳井正認為，與其間接從諮詢公司那裡獲得消費者的回饋和不滿，不如直接傾聽消費者的「真誠負評」。在讀這些負評時，雖然他的心情是有些沮喪。但是這些意見對他了解公司的商品品質是非常有幫助。珍惜你的負評，並立即研究作出改善，將其轉化為一個進步的機會，也許這就是柳井正及UNIQLO成功的原因。